Statybose atsakomybės darbuotojams netrūksta. Projektų vadovai atsako už terminus, biudžetą, rangovus, darbų kokybę, o nemaža dalis sprendimų turi būti priimami greitai. Tačiau atsakomybė pati savaime dar nereiškia savarankiškumo.
Generalinės statybų rangos bendrovės „Gilesta“ administracijos direktorės Aistės Grigaitienės teigimu, augančiose organizacijose gana greitai pasimato riba, kai sprendimų koncentravimas kelių vadovų rankose pradeda trukdyti ir verslui, ir žmonėms.
„Jeigu žmogus atsako už rezultatą, bet realiai negali priimti sprendimų, atsakomybė tampa labai sąlyginė. Ilgainiui tai vargina ir patį specialistą, ir organizaciją. Žmogui turi būti aišku ne tik už ką jis atsakingas, bet ir ką jis gali nuspręsti pats“, – sako A. Grigaitienė.
Laisvė veikti prasideda nuo aiškumo
Pasak jos, įgalinimas kartais suprantamas pernelyg paprastai – kaip kuo didesnė laisvė darbuotojui. Praktikoje yra priešingai: kuo daugiau savarankiškumo norima suteikti, tuo aiškesnė turi būti sistema.
Žmogus turi žinoti savo atsakomybę, sprendimų ribas, su kuo ir kokiais klausimais turi derintis. Priešingu atveju vietoje savarankiškumo atsiranda neapibrėžtumas – darbuotojas formaliai turi teisę spręsti, tačiau nežino, kur ta teisė baigiasi.
„Gilestai“ augant buvo iš naujo peržiūrėta organizacijos struktūra, aiškiau atskirtos atsakomybės, vidinės komunikacijos grandinės ir sprendimų priėmimo ribos. Tikslas buvo ne sukurti daugiau taisyklių, o sumažinti situacijų, kai klausimas keliauja per kelis žmones vien todėl, kad neaišku, kas iš tiesų turi jį spręsti.
A. Grigaitienė sako, kad būtent čia atsiranda ir pasitikėjimas darbuotoju – ne deklaruojamas, o kasdien matomas: „Pasitikėjimas nėra pasakymas žmogui: mes tavimi pasitikime. Jis atsiranda tada, kai darbuotojas turi aiškią atsakomybę, informaciją ir realią teisę savo kompetencijos ribose priimti sprendimą“.
Toks modelis keičia ir vadovo vaidmenį. Jo darbas nebėra pačiam priimti kuo daugiau sprendimų. Priešingai – stiprios organizacijos požymis yra tai, kad daugelį klausimų gali išspręsti žmonės, kurie yra arčiausiai problemos ir geriausiai ją išmano.
„Kai įmonė maža, natūralu, kad savininkai ar keli vadovai žino beveik viską. Bet augant tai tampa neįmanoma. Keli žmonės fiziškai negali turėti visos informacijos ir būti geriausi kiekvienos srities ekspertai. Tam ir buri komandas – kad galėtum pasinaudoti ne dviejų ar trijų žmonių, o visos organizacijos kompetencija“, – sako A. Grigaitienė.
Savarankiškumas nereiškia sprendimų „iš jausmo“
Tačiau suteikti darbuotojams daugiau teisės spręsti neužtenka. Pasak A. Grigaitienės, organizacijai reikia išmokti ir pačius sprendimus priimti metodiškai.
Tai svarbu bet kokioje didelėje organizacijoje kur skirtingų žmonių interesai natūraliai susiduria. Vienam svarbu kuo greičiau pradėti naują etapą, kitam – kruopščiai užbaigti ankstesnį. Projektų, finansų, pirkimų ar statybos komandos į tą pačią situaciją gali žiūrėti skirtingai.
„Konfliktas nebūtinai reiškia, kad kažkas elgiasi blogai. Dažnai žmonės tiesiog atsakingi už skirtingus dalykus. Problema prasideda tada, kai neturime būdo tuos skirtingus interesus sudėti ant stalo ir normaliai išdiskutuoti“, – sako ji.
Todėl, jos teigimu, neužtenka darbuotojams liepti „susitarti“. Reikia susitarti, apie ką sprendžiama, išlaikyti diskusijos fokusą, išgirsti skirtingus argumentus ir ieškoti ne vienam padaliniui patogiausio, o visai organizacijai tinkamiausio sprendimo.
Žmonių negalima valdyti pagal vieną instrukciją
Kita A. Grigaitienės išskiriama darbuotojų išlaikymo dalis – gebėjimas pažinti žmones, su kuriais dirbi.
Vienas darbuotojas linkęs greitai veikti, kitam reikia daugiau laiko informacijai išanalizuoti. Vienas stipresnis generuodamas idėjas ir matydamas toliau į priekį, kitas – jas paversdamas konkrečiu planu. Vadovaujant visiems vienodai, šiuos skirtumus lengva palaikyti trūkumais.
„Labai natūralu kitą žmogų vertinti per save. Jei aš sprendimą priimu greitai, galiu manyti, kad žmogus, kuris ilgiau analizuoja, stabdo procesą. Jam tuo metu gali atrodyti, kad aš skubu. Kai geriau pažįsti žmones, pradedi matyti ne tai, kuo jie skiriasi nuo tavęs, o kuo gali papildyti komandą“, – sako A. Grigaitienė.
Todėl, jos požiūriu, žmonių pažinimas negali likti vien vadovo intuicijos klausimu. Organizacijoje verta sąmoningai kalbėtis apie skirtingus darbo ir sprendimų priėmimo būdus, suprasti žmonių stiprybes ir į jas atsižvelgti formuojant komandas.
Atlygis pritraukia, kasdienė patirtis padeda likti
A. Grigaitienė pabrėžia, kad atlygio svarbos nuvertinti nereikėtų. Tačiau jis yra tik viena darbuotojo patirties dalis.
„Galime kalbėti apie atlyginimą, papildomas naudas ar mokymus, bet žmogus kasdien jaučia visai kitus dalykus: ar juo pasitikima, ar jo nuomonė turi svorį, ar jis supranta, už ką atsakingas, ar gali savo kompetenciją realiai panaudoti. Man atrodo, kad būtent iš tokių dalykų ir susideda atsakymas, ar žmogui organizacijoje norisi pasilikti“, – sako A. Grigaitienė.
Todėl konkurencija dėl stiprių specialistų vyksta ne tik darbo skelbimuose ar atlygio eilutėje. Ji vyksta kasdienėje vadyboje – per tai, kiek atsakomybės žmogui suteikiama, kiek juo pasitikima ir ar organizacija geba ne tik pasamdyti profesionalą, bet ir leisti jam profesionalu būti.